מבוא:
העולם הכלכלי המודרני מתאפיין בגבולות פתוחים ובזרימה חופשית של אמצעים, חומרים, ידע ומידע, דבר המדגיש את הארגון כמערכת פתוחה המושפעת מסביבתה החיצונית ועל כן נדרש הארגון להתאים את עצמו לסביבה זו, הן במבנהו הפנימי והן באיכות שירותיו הניתנים לציבור הלקוחות החיצוניים והפנימיים כאחד.
המונח "איכות" נמצא בספרות המקצועית במספר הגדרות, הבולטת בעיניי הינה: "מכלול התכונות והמאפיינים של המוצר ואו של השרות המבטאים את היכולת לספק צרכים מפורשים או משתמעים."
איכות ומצוינות מתבטאות במוצר, בשרות ובתכונות המאפשרים לתת מענה לדרישות, לצרכים, לציפיות ולערכים ההולמים את טעמו של הלקוח.
דר' דמינג מגדיר את האיכות כמערכת ללא שגיאות, בספרו 'יציאה ממשבר' הוא טוען שעל הארגון לעשות הכול לסיפוק צרכי לקוחותיו ואף על פי טעמם.
ניהול האיכות הלך ותפס נדבך מרכזי בחיי העסקים בשנים האחרונות ובלט בצורה חסרת תקדים וזאת לאור התחרות הקיימת בין ארגונים וחברות. על כן, הבטחת האיכות של המוצר ואו השרות הינה הצומת החשובה ביותר בהליך הפקת המוצרים והשירותים והסיבה לכך הינה כלכלית גרידא.
הזמן, הכסף ואנרגיות המושקעים בייצור מוצרים במקום אלו שנפגמו אינם פחות מאלו שהושקעו בתהליך הייצור הראשוני, כך עולה מדבריו של דר' אדוארד דמינג, הנחשב לאחד מאבותיה של תורת האיכות הכוללת TQM.
מערכת יחסים עם הלקוחות – הבחנה בין סוגי לקוחות:
קיימים שני סוגי לקוחות לכל ארגון:
- לקוחות פנימיים: מדובר כאן באנשי הארגון הפנימיים המקבלים שרות מעמיתיהם.
- לקוחות חיצוניים: הכוונה לגופים חוץ ארגוניים המקיימים אינטראקציה עם הארגון, לרבות, ספקים, לקוחות ומתחרים.
איכות השרות בארגונים ציבוריים ופרטיים:
השרות בזירה הציבורית לקוי בחלקו הגדול והוכח רבות כי סיכויי שיפורו נמוכים עד מאוד. ארגונים אלו מתאפיינים בבירוקרטית יתר ומבנים ארגוניים מסורתיים וקשים לשינוי, לעומת ארגונים עסקיים הנמצאים בסביבה תחרותית בעלת חלופות מרובות, דבר המביא את השרות ושיפורו לראש מעייני ארגונים אלו.
דוגמא בולטת מחיי היומיום: לקוח של חברה סלולארית לעומת לקוח המגיע לקבלת שרות ממוסד ממשלתי דוגמת העיריות ומשרדי הממשלה השונים. מתן השרות בשני המקרים אינו זהה והנימוק לכך טמון בזמינות מידית של חלופות בזירה העסקית לעומת זו הציבוריתממשלתית.
מכל הנ"ל, כיצד ניתן לשאוף למצוינות גם בשירות הציבור ובארגונים ממשלתיים?
אחת התשובות לשאלה זו עלתה בספרם של דוד קאר ואיאן ליטמן, 'מדריך לניהול איכותי בשנות ה- 90', הם ציינו ארבע סיבות המסבירות את חיוניותו של ניהול איכות כוללת:
- מתן שרות בלתי הולם את רצונו של הלקוח מטעמם של ארגונים ממשלתיים.
- צמצום תקציבים.
- תחרות על כוח העבודה.
- הישרדות.
מרבית הארגונים הציבוריים מיישמים כיום את שיטת הניהול הכוללת TQM על מנת לחסוך כספים. מדובר במערכת של כלים ונהלים המנחים את דרכי ניהולו של כל ארגון וזאת ע"י מעורבות כל העובדים בבקרת התהליכים של העבודה הנעשית ובשיפורה המתמיד על מנת לעמוד בציפיות הלקוח לאיכות.
עקרונותיו החשובים של ה TQM:
- הנהגת תהליך של שיפור מתמיד.
- אימוץ התנהגות ונורמות חדשות.
- שיפור תהליכי עבודה בהתמדה.
- שיפור מערכת השירות בהתמדה.
- מיסוד הדרכה צמודה למצוינות.
- הסרת מחיצות, יצירת ש"פ והסכמה רחבה.
- יצירת מחויבות לביצוע שיפור מתמיד.
יתרונות יישום ה TQM בארגונים ציבוריים:
פקידי ארגונים ציבוריים יכולים להגיע לרמת איכות מצוינת ואף יותר מזה על ידי יישום TQM, הרי הם נבחרים או ממונים וניהול איכות כוללת עשוי להקנות להם ביטחון לקדנציה הבאה, דבר המאפשר להם לבצע את מדיניותם כפי שהתכוונו לבצעה.
פקידי ממשל מקצועיים בכירים יקטינו את הבזבוז בתוכניות שלהם או בגוף בו הם עובדים מבלי לפגוע ביעילות העבודה.
מנהלים בדרגי הביניים לא יאלצו לשבת לעובדים על הווריד ויאפשר להם להתרכז בסוגיות מערכתיות ובשיפורן.
עובדים ינהלו עבודתם בעצמם ע"י על ידי הצבת אתגרים וכלים לכך וזאת כתוצאה משאיפה למצוינות
השפעת התרבות הארגונית על האיכות:
מהי תרבות ארגונית?
התרבות הארגונית Organizational Culture משמעה מערך הערכים האידיאולוגיים של המנהלים הבכירים בארגון, מדובר כאן על "מנהלים" ברמת "מנהיגים".
שני המישורים החשובים בהרכבת התרבות הארגונית הם המישור הסמוי הכולל את מערכת האמונות והערכים המכוונים של ההתנהגות של חברי הארגון והמישור הגלוי הכולל מתכונות של תוצרי תרבות ודפוסי התנהגות.
ארגון התופס את עצמו כ "איכותי" חייב לתרגם את התרבות הארגונית הרצויה ל- "מדיניות ארגונית" המבוססת על ה "אני מאמין" של כל משתתפיו ולהטמיע אותה בכל הדרגים.
שינויים מבניים לשיפור האיכות בזירה הציבורים:
הארגונים הציבוריים מאופיינים בתרבות ארגונית שאינה מעודדת ואף גורמת לבלימת שינויים, גם אלו הגורמים לשיפור האיכות. הסיבה המרכזית לכך היא החשש מפני התוצאות, וכאן חשוב לדעת כיצד להחדיר שינוי כגון מערכת איכות במיוחד בארגונים אלו.
המערכת השלטונית והממלכתית מאופיינת בבירוקרטיה וריכוזיות דבר היוצר מתח וניכור בלתי פוסק בין האזרח לממשל.
כיוון שהמדיניות אינה מטרתם של המנהלים בלבד יש צורך לערב את המשתתפים בהחדרת מערכת זו ע"י התייעצות ושיתוף הקולקטיב בתהליך כולו. כאן נוצרת תחושת סיפוק בקרב כלל המשתתפים וללא ספק ניתן יהיה ליצור שיתופיות ומעורבות שתתמוך בתהליך ובתוצאות.
חשוב להדגיש את הרלוונטיות שבתהליך כולל תוצאותיו הצפויות.
קידום האיכות והשאיפה למצוינות בכל המוסדות הציבוריים מחייב לפעול מתוך תפיסה אידיאולוגית. זאת כיוון שמדובר בשינוי פרדיגמה Paradigm וכיווני חשיבה ולא בשינוי מקומי נקודתי. שינוי פרדיגמה מחייב בחינת מספר היבטים שיישומם במשולב עשוי לגרום לשינוי תפיסתי כולל.
קידום האיכות בכל תחומי השרות לאזרח:
גישה הוליסטית: גישה זו רואה את כל המכלול ללא מעצורים המאפיינים גישות מסורתיות. השאיפה כאן היא למלא את צרכיו של התושב מרגע לידתו ועד סוף ימיו מבלי לחפש כיצד להימנע ממתן שרות או להטילו על גורמים אחרים. לשירותים שאין מצב לספקם יש למצוא פתרון בר קיימא ובזמן אמת.
גישה אינטגרטיבית: קיימת בגישה זו ראייה של יחסי גומלין בין היחידות השונות בארגונים ממשלתיים לבין עצמן ובינן לבין סביבתן כחלק המקיים סינכרוניזציה מתמדת.
גישה אינטר-דיסציפלינארית: כאן יש בעבודה בין צוותים מפתח לאיכות במתן השירות שהולכת ומשתפרת. יש כאן חשיבות לנושאים וגישות, קרי, פלורליזם רעיוני ופתיחות להתנסויות.
שיתוף העובדים לצורך קידום האיכות:
שיתוף עובדים עשוי לקדם בעת ובעונה אחת את מטרות העובד ומטרות הארגון (שירום 1983, בר יוסף ואחרים 1977). BLUMBERG, 1968 רואה בשיתוף סיוע להגברת הזדהות העובדים עם מקום עבודתם ולמחויבותם אליו, כאמצעי לשיפור האקלים החברתי, להפחתת חוסר שביעות הרצון ולהפחתת הניכור והמתח בעבודה.
שיתוף עובדים מניח כי ביצועים ארגוניים כגון: תחלופה, היעדרות, יחסי עובד מעביד, ישתפרו באתיו של שיתוף זה.
שתי גישות כלליות לשיתוף מוצגות ע"י פלגי (1984):
1. מטרה פוליטית: עיקרה השוואת כוח בארגון ובחברה למניעת ניכור של הפרט מן הארגון ומן החברה. מגישה זו נגזר צורך בשינוי הסדר החברתי והארגוני.
2. מטרה מוטיבציונית: עיקרה בהגברת ההניעה לעבוד, להשקיע בארגון, ליזום בעבודה ולהשתייך לארגון. מטרה זו איננה גורסת שינוי רדיקלי אלא מדגישה את שינוי היחס כלפי העובד.
אפשר לסכם את המניעים להנהגת שיתוף עובדים ומנהלים בניהול ובקבלת החלטות ומטרותיו על פי השאיפות הבאות:
1. השאיפה לשיפור איכות חיי העבודה: ההנחה ששיתוף ישנה את תפקיד העובד, יפחית ניכור ויגביר מעורבות בנעשה במקום העבודה.
2. השאיפה להחדיר תהליכים דמוקרטיים, המקובלים במערכת הפוליטית, למערכת יחסי העבודה: מטרה זו מניחה, כי העובדים יוכלו וירצו להשפיע על המתרחש במקום העבודה.
3. השאיפה לשינוי סדרי החברה: הסרת מחיצות וניכור חברתי הקיימים בין הדרגים השונים בארגון.
שיתוף תושבים וקהילה בקבלת החלטות:
בחינת שיתוף אזרחיים וקהילה בניהול ובעיצוב איכות חייהם: מצביעה על מספר מטרות אופייניות (קטן 1980):
1. מימוש זכותם העקרונית של אזרחים וקבוצות באוכלוסייה להשפיע על קבלת החלטות הנוגעות לרווחתם.
2. צמצום תופעת הניכור המאפיינת את החברה המודרנית.
3. שיתוף כאמצעי חינוך: מימוש רעיון השיתוף כאמצעי לשינוי דפוסי התנהגות ועמדות של תושבים תוך הפיכתם לאזרחים שותפים, פעילים ומועילים לחברתם.
4. שיתוף כאמצעי לשינוי במצבם של לקוחות השירותים: הכוונה ליצור סימטריה בין הנזקקים לשירותי הרשות המרכזית לבין הרשות המקומית ולהימנע מתרומה חד צדדית מהשלטונות לאזרח. בנוסף ניתן להיעזר בשרותי הלקוחות תוך השענות על עקרון ה- helper therapy שעיקרו: אנשים העוסקים במתן עזרה, יותר משהם מסייעים לאחרים, הם מסייעים לעצמם (1965Reisman).
5. הגברת כוחן הפוליטי של קבוצות אוכלוסייה חסרות השפעה: מעורבות אזרחיים עשויה להקנות להם שליטה מסוימת על משאבים שונים כסף, קשרים וכו'.
6. גיוס הידע, המידע והניסיון העומדים לרשותם של לקוחות: הכוונה לשלב ידע פרופסיונאליProfessional Knowledge ומומחיות פרופסיונאלית professional expertise המאפיינת את העובדים המקצועיים עם ידע והתנסות Experiential Knowledge ומומחיות התנסותית Experiential Expertise המצויים בידי אנשים שחוו מצבים בהם עוסקים העובדים המקצועיים (1976 Borkman).
7. פיקוח על התנהגות של אנשים (קואופטציה): ארגונים הנתונים ללחצים של קבוצות אוכלוסייה מסוימות נוטים לצרף אליהם חלק ממנהיגות אותן קבוצות במטרה לבטל לחצים (1978 Selzmick). גישה זו מניפולטיבית באופייה.
המטרות הנ"ל משלבות קשר אפשרי בין ההשתתפות לבין המסגרת הנהנת העיקרית (התושבים והארגונים הציבוריים נותני השירותים) אולם ניתן בהחלט לראות כיצד מטרה זו או אחרת עשויה להביא לידי ביטוי את התועלת הנגרמת לשני הצדדים גם יחד, גם באותם מקרים בהם יוצא, לכאורה, צד אחד נהנה יותר, עדיין יוצא צד שני נהנה גם הוא.
סיכום:
החתירה לאיכות ומצוינות בימינו הינה אחד מקווי ההיכר של ארגונים ומגזרים והמאמץ למצוינות הינו נושא המחייב מעורבות של גורמים שונים לצורך הטמעת שיפור מתמיד באיכות השירות. זה אף מחייב אותנו לשלב מגוון נושאים ותהליכים לצורך שיפור מתמיד כגון כל מה שהוזכר בגוף המאמר ועוד.
חשוב מאוד לקדם את האחריות, האיכות ותרבות הניהול וליישמה באמצעות שאיפה מתמדת לתרבות ארגונית שמסריה איכות ומצוינות תוך כדי שיפור מתמיד.
אומנם יש לזכור מחד גיסא שהתרבות הארגונית בזירה הציבורית מקשה על יישום שינויים ושיפור מתמיד של שרות לאזרח אך מאידך גיסא יש לזכור שאם רוצים אז אין זו אגדה.
ביבליוגרפיה:
1. לקסיקון למונחי איכות, 1995.
2. מדריך לניהול איכותי בשנות ה- 90
3. קיאר.ד, ליטמן.א, מצוינות בשירות הציבור.
4. סמואל.י, ארגונים, 1990.
תייסיר מוסא, מנהל רכש בתעשייה וכותב מאמרים בנושא מנהיגות ניהולית ופוליטית
